Открылся первый Bio E.Leclerc

В городе Сент (Saintes, Charente-Maritime) открылся первый магазин, специализирующийся на органических продуктах, с товарной матрицей в более 5000 позиции. Занимаемая площадь 400 квадратных метров.

E.Leclerc — уже второй дистрибьютор органических продуктов во Франции (после Carrefour), который  хочет ускорить свое развитие 3-мя рычагами роста:

  1. Расширение товарной сетки в своих супермаркетах: от 2000 до 2500 позиций, в основном в продуктовых категориях, но также в отделах красоты, здоровья и текстиля.
  2. Увеличение количества позиции СТМ «Bio village» (в настоящее время 600 позиций).
  3. Введение специализированных магазинов «Bio E.Leclerc», посвященных эксклюзивным органическим товарам.

С оборотом в 8 миллиардов евро в 2017 году и ежегодным ростом, превышающим 20%, группа E. Leclerc ускоряет завоевание органического рынка, в то время как продажа органических продуктов близка к 4% от общего оборота группы..

 

 

https://www.bioaddict.fr/article/le-premier-marche-bio-leclerc-ouvre-en-charente-maritime-a6095p1.html

Кирпичик по кирпичику Amazon создал магазины будущего

Последние инициативы Amazon недвусмысленно указывают на то, что компания создает потребительский рынок будущего прямо под носом у других крупных игроков рынка.

Информационные технологии – это не рынок и не самоцель. Информационные технологии –  это инструмент. Инструмент, который например, позволил Джеффу Безосу (основатель Amazon) успешно применять его знаменитую максиму «ваша наценка – моя возможность» благодаря открытию нового канала сбыта. Продолжить чтение «Кирпичик по кирпичику Amazon создал магазины будущего»

VALUE FOR MONEY

КАКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДАТЬ ЭТОМУ ПОНЯТИЮ?

Value for money — это самое важное ожидание потребителей в их беспрерывном поиске обоснованной цены и стремлении получить за определенную цену максимум качества. Для американцев соотношение цены и качества – это продукт. Продукт, выгода от которого превосходит затраты на него. Идея сравнения продуктов, сравнения продуктов, ассоциирующихся с манерой их подачи, сравнения услуг или сетей является основой понятия «value for money». Продолжить чтение «VALUE FOR MONEY»

LOYALTY (и BIG DATA)

КАКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДАТЬ ЭТОМУ ПОНЯТИЮ?

Почему мы используем английский термин “Loyalty” вместо того, чтобы попросту сказать «Преданность клиентов и/ или потребительская лояльность? Потому, что английское слово loyalty обозначает преданность, а loyalty program – это программа потребительской лояльности. Во французском языке преданность потребителя и лояльность потребителя – разные вещи. И действительно, понятие «преданность» предполагает позицию клиента в отношении торговой сети, а «потребительская лояльность» – это, наоборот,  позиция торговой сети в отношении клиента. Английское loyalty объединяет эти два подхода и, фактически, вынуждает торговые сети руководствоваться такой двойной точкой зрения при построении своей стратегии.

Преданность

Потребительская лояльность

Термин преданность употребляется для обозначения отношения клиента к сети / магазину. Он предполагает его контакты, рекомендации, покупки и долю его расходов (коэффициент приверженности бренду), которые связывают клиента с конкретной сетью. Потребительская лояльность – это стратегия, реализуемая торговой сетью. Она направлена на достижение постоянства клиента. Она формирует благоприятное отношение к сети или к ее товарам. Это создает атмосферу доверия.

                             ↓                                                                                         ↓

LOYALTY

 

Одним из рычагов, используемых сетью в своем стремлении усилить преданность клиентов через стратегию потребительской лояльности, является «big data» (большие данные). Ясно, что не единственным, но рычагом, значимость которого растет изо дня в день, если принять во внимание количество накапливаемой информации, дающей более разностороннее представление о клиенте и его привычках. Big data, естественно, не ограничивается самой по себе информацией о преданности клиента. В общем,  представить программу потребительской лояльности без big data, т.е. без всестороннего учета, невозможно.

Какое определение дать понятию big data в более широком смысле? Вероятнее всего,  самое удачное определение предложил IBM, потому что оно охватывает всю полноту темы: «Каждый день мы генерируем 2,5 триллиона байтов данных. Причем 90% данных были получены во всем мире лишь за два последних года! Эти данные происходят отовсюду: от датчиков, используемых для сбора информации о климате; от сообщений на страницах социальных СМИ; в форме цифровых изображений и видео, публикуемых онлайн; в результате регистрации покупок онлайн и GPS-сигналов мобильных телефонов, если ограничиться только несколькими источниками. Эти данные называются «big data» либо «массивными объемами данных».

ПОЧЕМУ ЭТО  ВАЖНО  ДЛЯ  ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ?

Всегда нужно помнить истину: развиваться на преданных клиентах дешевле, чем завоевывать новых. И чем больше обостряется конкуренция, тем труднее сохранить своих клиентов, становящихся объектом постоянных атак в виде все более численных и более частых предложений. Таким образом, стратегия формирования потребительской лояльности обретает возрастающее значение. В особенности это касается продуктового сектора, у которого появился теперь новый формат распространения карт постоянного покупателя: онлайн покупки.

Самыми успешными сетями часто бывают те, которые показывают лучший коэффициент потребительской лояльности (доля бюджета, потраченного в конкретной сети). Вот почему экономический рост, остающийся длительное время слабым в Европе, должен стать побуждающим фактором для первоочередного развития коэффициента потребительской лояльности. Это эквивалентно защите клиентского капитала:  настоящая стратегия удерживания клиентов.

Другая причина важности программ потребительской лояльности в торговле завтрашнего дня такова: сети в своей совокупности имеют еще мало (настоящих) программ потребительской лояльности, в частности, программ, вознаграждающих поведение или изменение поведения клиентов, а не простое удобство, получаемое клиентом от акций на товары! К примеру, сколько сетей, как в продуктовом, так и непродуктовом секторе, вознаграждают за повторные покупки? Впрочем, программа потребительской лояльности – всего лишь инструмент, программа сама по себе не является обязательной. Можно прекрасно формировать потребительскую лояльность и без специальной программы. Яркий пример тому – Picard, любимая сеть французов в 2014 году, по данным  OC&C Strategy Consultant.

Еще одна выгода: стратегия потребительской лояльности дает возможность понять  изнутри, что самый главный интерес торговли – это не осуществление покупок (выражающихся в показателях товарооборота), а умение удовлетворить клиента. Именно это является основным источником повторной покупки и, следовательно, стабильного товарооборота.

Почему потребительская лояльность так важна? Причины все более и более весомые!

Торговля вчера

Торговля завтра

Цель:

Увеличение товарооборота

Стратегические приоритеты

Развитие парка, ассортимента и квадратных метров торговых площадей

Основное средство достижения цели:

Стратегия развития и коммерческая стратегия

  

 

Цель:

Увеличение товарооборота

Стратегические приоритеты

Развитие коэффициента приверженности

Основное средство достижения цели:

Удовлетворение клиента

(Программа потребительской лояльности – всего лишь инструмент)

В основе программы потребительской лояльности лежат сбор и использование данных. Сбор данных дает возможность, как минимум, больше узнать клиента, опираясь на его потребительские привычки. Такой подход более эффективен, чем учет результатов социальных опросов, впрочем, часто опровергаемых реальными фактами. Именно в этом смысле big data присоединяется к фактору потребительской лояльности, существенным образом поднимая уровень уже имеющихся данных. Таким образом, вся задача будет состоять в том, чтобы эти данные стали действенными, а еще лучше – чтобы они помогали в прогнозировании. Из этого следует, что не объем данных имеет значение, а использование его.

КАКИМ  КЛЮЧЕВЫМ  ЦЕЛЯМ  ЭТО  СООТВЕТСТВУЕТ?

Стремление к усовершенствованию отношений с клиентом

Построение длительных связей с клиентом

Сохранение / укрепление клиентского капитала

Поиск / развитие клиентов с большим потенциалом

С КАКИМ  ВЫЗОВОМ  СТАЛКИВАЮТСЯ  ТОРГОВЫЕ СЕТИ  В  ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ?

Для того, чтобы подвергнуть анализу свою программу потребительской лояльности, нужно согласиться с тем, что ее как будто … не существует! Даже если сеть и владеет ею. Следует признать, что зачастую мы видим не потребительскую лояльность, а многократное извлекание потребителями пользы от тех или иных акций (это особенно характерно для продуктового сектора). Значит, первый вызов такой: необходимость перестройки программы потребительской лояльности, в частности, – в вопросе связей между сетью и клиентом. Общее количество совершаемых им покупок – один из показателей, но он не единственный.

Прежде всего, нужно очертить цели, преследуемые программой. Если конечная цель – это, несомненно, подъем уровня продаж, то рычаги для достижения ее могут быть разными (и быть оправданными особыми инициативами, в соответствии с каждым конкретным случаем): частота покупок, общая сумма расходов, средняя потребительская корзина, или же интервал между визитами.

В принципе, преданность (коммерческая) вознаграждается. Это значит, что польза для клиента от его преданности должна быть реально ощутимой, стимулирующей и понятной. Часто, к сожалению, из-за чрезмерно усложненной программы потребительской лояльности, сети не дают клиенту в полной мере получить прибыль от преданности. Что делать в таком случае? Упростить! Причем, упростить по двум параметрам: как earn” (каким образом клиент накапливает себе вознаграждение), так и burn” (каким образом он может им воспользоваться).

В связи с этим, удачная стратегия потребительской лояльности часто предполагает уход от существующего слишком четкого структурирования подходов. Это даст возможность службам эксплуатации, маркетинга, клиентского маркетинга и информатики сообща  представить, как прививать потребительскую лояльность, наиболее стимулирующую и наиболее простую для клиента. Как в earn”, так и в burn”.

Нужно быть внимательным, чтобы не ошибиться целью для измерения успеха (или поражения) программы потребительской лояльности. Главное – не масса клиентов с карточкой постоянного покупателя,  а уровень их активности. Вот почему, если и есть польза в привлеченных «боевых операциях» (часто на аутсорсинге), то возможность почувствовать пользу от карточки в повседневной жизни (через сотрудников, контактирующих с клиентом, в частности на кассе), – еще важнее. Из этого последует  «обычное удовлетворение» и, рикошетом от него, преданность.

Для того, чтобы закрепить чувство привычного удовлетворения, сеть должна устранить все нарушения в своей работе, которые клиент может идентифицировать как таковые, например, невозможность произвести учет его покупок без физического предъявления  карточки (в эпоху дематериализации и цифровых картотек ни один клиент этого не поймет); или не узнать одного и того же клиента, использующего два разных канала в своих взаимоотношениях с сетью. Подобным образом, важно, чтобы программа потребительской лояльности давала клиенту выбор способа взаимоотношений с сетью, и особенно частоту контактов. В принципе, «активный» клиент всегда   благоприятно расположен в отношении к сети. Этим как раз и надо воспользоваться в целях оптимизации потребительской лояльности, предлагая клиенту заполнить анкету. Несколько лет тому назад один из опросов социологической маркетинговой компании «Нильсен» показал, что главный упрек, предъявляемый французами к программам потребительской лояльности, – это что у них не спрашивают их мнения! Вот над этим и стоит поразмыслить сегодня, в эпоху торговли, яркой чертой которой является сотрудничество с клиентом.

ЦИТАТЫ,  КОТОРЫЕ  СТОИТ  ЗАПОМНИТЬ

«История дистрибуции – это большое колебание маятника. В прошлые времена был маленький магазин, продавец хорошо знал клиента. Позже появилась крупная дистрибуция, и связь оборвалась. Вот уже несколько лет технология дает возможность дистрибуторам повернуть тенденцию: они продолжают действовать, исходя из потребностей покупательской массы (предложение товара), но обращаясь лично к клиенту. И это благодаря технологиям».

Франк Вестрелин, директор Южноевропейского сектора в Oracle Retail«LSA», 23 июня 2014 г.)

«Стратегия потребительской лояльности – это то, что сеть решает предпринять для воспитания привязанности к ней. А преданность – это то, что решает проявлять, или не проявлять, сам клиент».

Ян Клейссен, Энтони Дейдьер, Ив Рике (в «Le Marketing client multicanal», Издательство  «Дюно»)

«Настоящий интерес состоит в том, чтобы перейти от реактивного способа действий к предсказательному, а еще лучше – к предписательному. Суть такова: предвидеть, опережать потребности клиентов, а также консультировать их в режиме реального времени о наличии запасов товара, о стимулировании сбыта, об оптимальном пути следования внутри торговой точки или же о сохраненной клиентом корзине на интернет-странице магазина.

Tомас Кустенобль, ответственный за деятельность смартер-коммерс компании IBM«Stratégies» № 1775)

«Мы получили довольно необычные результаты: оказывается, будущее предсказуемо. Мы это увидели после проведенного анализа первых страниц «Нью Йорк Таймс» за двадцатилетний период. С вероятностью 80% мы констатировали, что можно вычислять грозные эпидемии и большие революции. Значит, и поведение индивидуумов тоже можно предвидеть.[…] Здесь мы вплотную подошли к потенциалу big data, а также к этической проблематике».

Бернард Урганлян, директор по технике безопасности компании Майкрософт Франс в «Marketing», март 2014 г.)

«Наша мировая база данных дает нам возможность лучше узнать наших клиентов и предвидеть их желания. Мы можем описывать их поведение: направления, канал бронирования, длительность и частоту пребывания, предпочтение тех или иных брендов, мотивы путешествий…».

Грегуар Шампетье, генеральный директор департамента маркетинга Группы Аккор  (в «Les Échos» 24 сентября 2013 г.)

ЦИФРЫ,  КОТОРЫЕ  СТОИТ  ЗАПОМНИТЬ

Цели программ потребительской преданности (с точки зрения брендов / торговых сетей):

(Источник : «Вертон», многосекторное сравнение программ потребительской лояльности, май 2013, в «Аксъйон Коммерсъяль», октябрь 2013 г.)

 Преданность, как ее видит клиент

Быть преданным тому или иному бренду, это: Что мотивирует преданность бренду Желаемые вознаграждения 
Рекомендовать бренд своему окружению58% Качество товаров85%Талоны на покупку по сниженным ценам84%
Всегда покупать один и тот же бренд54%Тенденция давать клиентам вознаграждение42% Закрытый показ товара, акции, мероприятия47%
Регулярно интересоваться новостями бренда36%Его ценности37%Знаки внимания к важным датам45%
Защищать бренд в случае нападок на него23%Его способность обновлять свой имидж35%Выражать свое мнение при создании концепции новой продукции37%
Не покупать конкурентных товаров, даже если нужный товар временно отсутствует17% Существование душевной привязанности между брендом и его клиентами23%Приоритетная кассовая линия6%
Покупать новые товары (даже если в этом нет надобности)15% 

(Источник : «Женерикс», Толуна, сентябрь 2014 г.)

НЕСКОЛЬКО ЯРКИХ ПРИМЕРОВ

Ikea Family : разъяснение положений программы

Часто приходится с удивлением констатировать, что участники программы преданности не знают преимуществ данной программы. Сеть должна иметь простую программу, хорошо сформулированную и легкую для понимания. Очень важно хорошо знакомить с ней в магазине. Икеа как раз так и делает, напоминая покупателям ряд преимуществ программы Ikea Family.

Почему это хорошая идея?

Такой подход одинаково полезен как для владельцев карточки Ikea Family, так и для тех, у кого ее еще нет. Сеть заявляет, что члены Ikea Family не знают всех преимуществ программы (так оно и есть, если учесть частоту визитов в специализированные дистрибуционные точки).

Перевод лучших клиентов в высший разряд: La Fnac и Fnac One

В 2009 году «Ля Фнак» (La Fnac) запустила Fnac One – свою версию программы для лучших клиентов (тех, чьи расходы в 4 раза превышают средние показатели остальных владельцев карточек и которые приходят – а таких 85%, более одного раза в месяц). Помимо классической программы Club Fnac, участники программы пользуются специальными кассами для их обслуживания (немалая выгода в период сильных наплывов покупателей накануне зимних праздников). Им предоставляется также эксклюзивная hot line, бесплатная доставка на Fnac.com, приглашения на мероприятия и закрытые показы, на вечеринки для избранных, во время которых магазин полностью принадлежит гостям,  и т.п. С 2014 года программа Fnac One обогатилась эксклюзивными предложениями по специальным сферам.

Почему это хорошая идея?

Сеть делает ставку на придание большей значимости своим лучшим клиентам для достижения более высоких показателей коэффициента привязанности путем улучшения клиентского опыта и усиления связи клиентов с сетью.

«Интермарше» (Intermarché): выгодно отличаться через внимание к многодетным семьям

Почему это хорошая идея?

Средняя потребительская корзина у многодетных семей всегда объемнее, чем у остальных покупателей. Созданием специального раздела программы для больших семей сеть выражает свою признательность за их преданность.

«Оркестра» (Orchestra): клуб как новый принцип воспитания потребительской лояльности

Почему это хорошая идея?

По примеру «Костко» (Costco) – мирового лидера клубов, объединяющих склады-магазины, «Оркестра» дает возможность очень быстро сделать вступление в клуб рентабельным, предлагая существенные скидки в течение всего года. А сеть, таким образом, может получить максимум от доли бюджета клиента на приобретение текстиля и товаров для новорожденных, поскольку уровень скидок всегда будет чудесным мотивом для посещения магазина.

Поддержание связи с клиентами: Ikea и его журнал «Live», Fnac и его журнал «Contact»

Со своей стороны, сеть la Fnac следует в своем развитии той же логике посредством своего журнала «Контакт», который она ежемесячно посылает членам Club Fnac и Fnac One.

Почему это хорошая идея?

В обоих случаях Ikea и Fnac идут дальше (намного), чем обычные сообщения, которые сети рассылают своим клиентам, и которые большей частью касаются акций для стимулирования покупок.

Ля Фреш’фид (La Fraîchfid) от Интермарше

В таких отделах, как мясной, которые считаются дорогими, это имеет смысл! Особенно с учетом прогрессивного характера вознаграждения, способствующего росту коэффициента привязанности.

Почему это хорошая идея?

Когда сеть делает жесткий выбор, затрагивая свои жизненно важные сектора, а также товары с высокой наценкой, то такая ее стратегия по-настоящему формирует потребительскую лояльность. В отличие от сложившейся практики в дистрибуции пищевых товаров, ориентированной на распродажные акции лишь по нескольким артикулам, здесь клиенту предоставляется полная свобода выбора.

Galeries Lafayette: маленькие знаки внимания

Почему этохорошая идея?

Преданные клиенты не такие, как все остальные. Они ведь знают, что они преданные, соответственно, они ждут определенных знаков признательности. В данном случае, предложить услуги по ремонту одежды для всех клиентов и сделать эти услуги бесплатными для избранных – это реальный знак.

«Best Buy» :  Использование хронологии и статистики в обслуживании клиентов

Сеть сделала свою программу «My Best Buy» бесплатной, доступной для использования во всех каналах и такой, которая, как и многие программы, ведет учет данных о совершенных клиентом покупках. В чем особенность Best Buy? – В том, что они снабдили продавцов в отделах терминалами для считывания данных из клиентских карточек, что способствует лучшему консультированию клиентов. Информация, хранящаяся на карточке, – это память клиента, и продавец может оптимизировать совершаемый выбор. Во многих случаях эта система позволяет продавцу придать смысл своему совету, особенно по аппаратам, которые функционируют между собой.

Почему это хорошая идея?

Программа является настоящим инструментом для продавцов при консультировании клиентов. У нее, в отличие от клиентов, безупречная память!

«Леруа Мерлен» (Leroy Merlin), или как удостовериться в надлежащей идентификации лучших клиентов

Почему это хорошая идея?

Будь-то ограниченный период времени, или растянувшийся три года, преимущества Программы “Карт Мезон” (Carte Maison) очевидны как в смысле снижения цен (довольно существенного в рамках ее проектов), так и в смысле выгодных отношений. В этой связи важно «узнавание» лучших клиентов для приоритетного предоставления им  консультаций по телефону. В общем, данная программа этой северофранцузской сети делает все, чтобы получить лучших клиентов, особо выделяя самых потенциально крупных на определенном отрезке времени.

ПРИМЕР ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ

WALGREENS : ЧТОБЫ ЗАСЛУЖИТЬ ПРЕДАННОСТЬ КЛИЕНТОВ, НУЖНО СНАЧАЛА ПРОЯВИТЬ К НИМ ДОВЕРИЕ

Итак, на каждом долларе, потраченном на медицинскую продукцию и на товары, улучшающие качество жизни, клиент накапливает 50 пунктов. Настоящая оригинальность программы состоит в том, что она поощряет физическую активность и ходьбу. На каждую милю, пройденную пешком, владельцу карточки Balance Rewards начисляется 10 баллов. Для этого ему достаточно заявить о своей физической активности (например, воскресная прогулка длиною в три мили принесет ему 30 баллов) на своем личном пространстве сайта Balance Rewards. Все зиждется на доверии, сеть не имеет возможности проверять реальную активность своих клиентов.

Почему это – пример для подражания?

Марка проявляет доверие к клиентам! Вознаграждение за физическую активность красной линией проходит в ее позиционировании, сильно сосредоточенном на здоровье (что логично для фармацевтического заведения). Таким образом, все очень гармонично, тем более, что побуждение к физической активности часто публикуется так, что в поле зрения попадают товары с не очень хорошей репутацией для здорового образа жизни (например, энергетические напитки на фотографии). Наконец, в 2014 году сеть пошла еще дальше, удвоив начальную сумму и вознаграждая каждую милю (20 баллов вместо 10), если клиент подключит свою учетную запись к приборам, измеряющим физическую активность.

Оливье Довер, Франк Розенталь

Из книги “Неотъемлемые составляющие торговли будущего”

АШАН сделал промо омниканальными!

Омниканальность. В этом слове довольно мало семантики! Но оно отлично демонстрирует эволюцию и всю сложность промоакций АШАНа в 2016 году. В прошлом 2015 году печатные каталоги и флаеры лишь образно сообщали о наличии промо в магазинах или на сайте Auchan.fr. В нынешнем году Ашан не только сделал промоакции более заметными для покупателей, теперь они предлагаются во всех возможных форматах: магазины, точки выдачи, вебсайт и мобильное приложение. Теперь нет разницы пришли ли Вы в магазин, посетили ли точку выдачи, зашли на вебсайт или исследуете каталог товаров через мобильное приложение – промоакции одинаковы везде! С этого момента и я буду использовать новое маркетинговое слово – омниканальность!

#Auchan #Ашан #Омниканальность #каталоги #promo #promotion #hipercomrussia #hipercomru

Оливье Довер

ПРОМОАКЦИЯ / ТЕАТРАЛИЗАЦИЯ

КАКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДАТЬ ЭТОМУ ПОНЯТИЮ?

Целью промоакции является увеличение товарооборота через применение исключительных усилий в организации продаж: выставление товара более или менее на виду, снижение номинальной стоимости, особые условия (лот, кэшбэк, удобство в оплате и т.д.). Промоакция обязательно предполагает четкую выгоду – а, значит, понятную! – для клиента. В зависимости от ситуации, к коммерческой акции добавляются различные коммуникационные акции.

Суть театрализации состоит в том, чтобы предлагаемый товар выставить невиданно, оригинально, кратко, необычно. Промоакция, так или иначе, должна сопровождаться театрализацией. Исключительности коммерческого предложения (усилие в области цены, например), должна соответствовать исключительность в визуальном исполнении.

ПОЧЕМУ ЭТО  ВАЖНО  ДЛЯ  ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ? Продолжить чтение «ПРОМОАКЦИЯ / ТЕАТРАЛИЗАЦИЯ»

ЗАТРАТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ

КАКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДАТЬ ЭТОМУ ПОНЯТИЮ?

Это понятие соответствует совокупности всех осуществляемых затрат (кроме закупки товаров), необходимых для того, чтобы торговля выполняла свою макроэкономическую функцию, а именно: обеспечение дистрибуции товаров и/или услуг. Речь одновременно идет о начальной инвестиции (построение, создание, первичное обустройство торговой площади), которая войдет в счет как инвестиционная составляющая, но также и эксплуатационные затраты: площади, персонал, коммуникации, мелкие обустройства, приобретение оснащения и т.п. Например, инструмент затрат большого пищевого супермаркета составляет около 25% годового оборота.

ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО ДЛЯ БУДУЩЕГО?

Инструмент затрат является, наряду с условиями приобретения собственности и рентабельностью капитала, на которую рассчитывает акционер, основным определяющим фактором цен на товары для конечного потребителя. Проще говоря, Продолжить чтение «ЗАТРАТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ»

КЛИЕНТСКИЙ ОПЫТ

Клиентский опыт – это совокупность всего, что продавец дает пережить своим клиентам. Причем, начиная с подготовки к покупке до самого факта покупки. В непродуктовом секторе опыт клиента чаще всего (в 80 % случаев) начинается еще до магазина, поскольку покупки проводятся в основном через Интернет, и клиентский опыт продолжается после магазина вплоть до установки/ начала использования товара.

В магазине на клиентский опыт работают две цели:

  • Соответствовать базовым принципам покупки: понимание предложения и понимание цены. Без этого сам процесс покупки в его транзакционном понимании будет под угрозой.
  •  Сделать проведенное в магазине время максимально приятным. Или, в противном случае, наименее затруднительным. Другими словами, задача состоит в том, чтобы, учитывая особенности того или иного рынка, увеличить удовольствие от покупки, либо ее пользу. А это имеет прямое отношение к измерению клиентского опыта.

ПОЧЕМУ ТАКОЙ  ПОДХОД  ВАЖЕН  ДЛЯ  ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ?

Когда речь идет об обычных товарах (базовые пищевые продукты, например), то на первый план выступает эффективность: восприятие коммерческого предложения, практичность, скорость и т.д. Но если речь идет о товаре, покупка которого предполагает более серьезный подход (например, изысканные продукты питания или товары  для дома), тогда способность продавца сделать покупку максимально приятной будет иметь существенное значение. Продолжить чтение «КЛИЕНТСКИЙ ОПЫТ»

Поиск новой рыночной ниши для французского Lidl

 

Лоу-кост обязывает сохранять максимально низкую стоимость операционных затрат по 3 главным определяющим факторам: предложению, сервису и оформлению витрин (даже самому относительному).Изначальное позиционирование  Lidl на рынке:

Предложение? Небольшим ассортиментом в принципе всегда дешевле управлять.

Сервис? Каждая добавленная к изначальному коммерческому предложению услуга приводит к дополнительным затратам, которые прямо влияют на валовую прибыль (естественно, если коммерсант соглашается уменьшить свой чистый доход!).

Оформление? Забота о размещении товаров на полках всегда выражается в большем количестве рабочих часов, а значит, и в расходах.

Другими словами, в модели лоу-кост все приносится в жертву стоимости. Проще говоря, это клиенту решать, принимать ли ограничения в ассортименте, отсутствие услуг или нищенские условия совершения покупок во имя сниженной цены. Но лишь меньшинство среди покупателей готово пойти на все эти жертвы. И после привлечения этой целевой группы дискаунтерам (во главе с Lidl) пришлось вернуться к предложению, сервису и оформлению витрин именно для того, чтобы увеличить целевую аудиторию клиентов.

Цель Lidl за последние десять лет:

Увеличить предложение, предоставлять больше услуг, уделять внимание оформлению, чтобы увеличить целевую группу клиентов.

В этом смысле преобразование Lidl за последние десять лет – это замечательное резюме истории коммерции: все формы продажи порождаются ценой с максимальным снижением расходов на три индекса: предложение, сервис и оформление витрин; и все они, в конце концов, отказываются от этой политики, чтобы расширить свое развитие за пределы группы потребителей, готовых на любые жертвы ради сниженной цены.

Таким образом, Lidl понемногу становится супермаркетом «таким, как все». Как и Monoprix в свое время отказался от модели лоу-кост, которой он придерживался в 1930-х годах, чтобы стать таким, каким мы его знаем. Ведь об этом очень часто забывают: Monoprix в свое время был дискаунтером…

А тем, кто сомневается в этом (постоянном) движении, стоит подумать о том, чтобы посетить сеть складов Costco. Вы увидите, как, играя на предложении, услугах и оформлении, можно снова изобрести все тот же лоу-кост, а значит, лоу-прайс.

Эволюция Lidl за последние 10 лет:

№ 1. В 2007-2008 году Lidl предоставляет свои полки для «крупных брендов». Первый этап расширения ассортимента.

№ 2. Расширение выходит иногда за пределы вообразимого. Тогдашний пример: 3 формата Нутеллы.

№ 3. Иллюстрация политики товаров: в 1990-х годах Lidl предлагал товар только одного производителя камамбера: пастеризованный «Chêne d’argent». В 2012 было представлено 6 производителей!

№ 4. Первоначально не было промо акций на товары. «Принцип» сети состоял в том, что действительной была ежедневная цена. С появлением брендов Lidl испробовала промо.

№ 5. В октябре 2012 в Zénith de Paris, Lidl собрал своих менеджеров и директоров магазинов и официально объявил об «отказе от формата дискаунтера».

№ 6. В продолжение, в магазинах Lidl устанавливают (на виду) хлебные печи и целый день пекут хлеб. Это становится главным отличием от остальных  магазинов приблизительно такого же формата (включая розничную торговлю).

№ 7. Вместе с расширением ассортимента хлебобулочных изделий Lidl создает целый отдел.

№ 8. В 2012 Lidl вводит «зеленые футболки»: сотрудник берет на себя ответственность за «свежесть» в магазине: например, выпечку хлеба и качество фруктов и овощей.

№ 9. С годами Lidl увеличивает портфель собственных торговых марок – это премиальные (Deluxe), экологически безопасные товары региональных производителей.

№ 10. Время работы магазинов постоянно увеличивается. Сначала в промежуток между 12.00 и 14.00, потом в воскресенье утром и в некоторых случаях в праздничные дни.

№ 11. Вино хорошо демонстрирует улучшение оформления магазинов  массовым появлением стеллажей в 2013-2014 годах вместо коробок на прилавках-витринах островного типа.

 № 12. Это было премьерой в 2014 году: Lidl опубликовал каталог, 100% посвященный игрушкам.

№ 13. С 2012 года Lidl является брендом, который максимально обновляет свои торговые точки. В ряде случаев это капитальный ремонт с временным закрытием магазина.

№ 14. При помощи проектирования, как здесь на Руссе, 13 (Rousset (13)) в 2015, Lidl расширяется: площадь магазина увеличивается до 1600 м2 – это в два раза больше средней площади магазинов сети.

№ 15. В феврале 2015 Lidl впервые принял участие в сельскохозяйственной выставке. Своим масштабом, оформлением и проведением презентации Lidl буквально сокрушил конкурентов.

№ 16. В марте 2015 Lidl представляет новую кампанию, которая быстро достигает цели: «Все плохо, патрон, очень плохо». Параллельно бренд увеличивает в 3 раза свой бюджет на рекламу (источник: Kantar).

№ 17. Как признак стандартизации бренда Lidl инициирует настоящую винную ярмарку в 2012 году. С этого времени проект постепенно приобретает большое значение. Предложение в качестве рекламы!

№ 18. В сентябре 2015 Lidl переводит свою винную ярмарку в формат интернет продажи лучших марочных вин: Pavie, Pape-Clément, Yquem, и т. д. При помощи сервиса “click&collect” клиенты получают заказанные бутылки в магазинах.

№ 19. Как и три года тому назад Lidl снова собирает в Париже своих менеджеров и директоров магазинов 1 октября 2015. 3000 руководящих сотрудников, которые ни разу не услышат слово «дискаунтер».

№ 20. В 2015 году Lidl 4-й год подряд получает премию «Лучшая сеть магазинов». Но впервые бренд встречает настоящего противника: Carrefour.

Оливье Довер